© Depositphotos.com / monkeybusiness Quando a equipe é gerenciável, ela tem o poder de resolver diferentes problemas.
As formas como são tomadas as decisões dentro do ambiente de trabalho vêm se renovando. Em um primeiro momento os problemas eram reportados sem filtro para o dono da empresa e cabia a ele encontrar a solução. Depois os coordenadores de cada setor passaram a filtrar as solicitações e problemas e o caso chegava ao CEO parcialmente resolvido. Hoje as equipes se tornaram autogerenciáveis e tomaram para si toda ou parte da responsabilidade de encontrar soluções rápidas e assertivas.
Esse autogerenciamento, além de agilizar a tomada de decisões, empodera os funcionários, que passam a se sentir mais importantes para a empresa onde trabalham e capacitados para resolver pequenos problemas que podem atrapalhar seu desempenho e seus resultados como profissional e como equipe.
Amit Maimon, vice-presidente de inovação de produtos da ADP e colunista da Harvard Business School, escreveu recentemente sobre o assunto e disse que as equipes autogeridas podem adotar três caminhos para resolver conflitos com êxito.
Dicas para formar uma equipe autogerenciável
Incentive a abertura para um conflito produtivo
Em primeiro lugar, as equipes autogeridas devem comprometer-se a discutir abertamente as suas diferenças. Conflito deve ser visto não como um aborrecimento que leva à ansiedade e alienação, mas como uma oportunidade para o crescimento e fortalecimento das relações de trabalho.
Para criar essa cultura de comunicação aberta, tente transformar a resolução de conflitos em uma atividade de grupo organizada. Uma técnica que pode ajudar é o Planning Poker. É uma espécie de sistema baseado em pontos, que incentiva todos os membros da equipe a darem suas opiniões, pesar as opções e, coletivamente, votar no melhor plano. O Planning Poker é usado predominantemente por desenvolvedores de software, mas pode ser adotado em outras situações.
Cheguem a uma conclusão sobre quais conflitos podem ser resolvidos sem o envolvimento de outros. Por exemplo, você pode desenvolver normas sobre o que constitui uma decisão de baixo risco (por exemplo, afeta poucas pessoas) e incentivar a equipe a resolver conflitos de baixo risco sem intervenção de outros grupos.
Priorize a responsabilização por culpa
As equipes autônomas devem ganhar e perder como um grupo. Quando as falhas ocorrem, as equipes não devem atribuir culpa às pessoas mais próximas. Ao invés de olhar para quem era responsável, os integrantes da equipe devem investigar por que o problema ocorreu.
Neste modo de resolução de conflitos, se uma equipe está confortável falando abertamente sobre conflitos e dificuldades, certamente irá chegar à raiz do problema. Como diz John Allspaw, da Etsy CTO, as pessoas são “as mais experientes em seu próprio erro. Elas devem ser fortemente envolvidas na elaboração de itens de remediação”. Puni-las por contribuir para o conflito desencoraja esse diálogo produtivo.
Para aprimorar ainda mais essa estratégia, uma equipe pode discutir a situação com outros grupos da empresa e reunir opiniões imparciais diversas sobre a causa raiz do conflito e como ele poderia ser abordado. Mesmo que isso não resulte em uma opinião unânime ou em um plano de ação claro, a medida tira o foco dos partidos responsáveis e abre o processo de remediação para muitas ideias diversas e produtivas.
Quantifique o impacto do problema
Uma equipe da minha organização estava recentemente em desacordo, porque um desenvolvedor preferia trabalhar à noite – o que era inconveniente, uma vez que todos trabalhavam durante o dia. Este funcionário estava ausente de quase todas as reuniões importantes, e seus companheiros de equipe constantemente precisavam atualizá-lo das decisões.
A tensão continuou até que a equipe quantificou o impacto da ausência do funcionário. Cada reunião que o desenvolvedor perdeu levou 60 minutos, e a equipe gastava mais 30 minutos resumindo a reuniões para ele e ouvindo suas opiniões. Com seis membros da equipe, isso é uma combinação de três horas de discussão desnecessária. Para completar, o funcionário perdeu cerca de 10 reuniões por mês, então sua equipe estava dedicando mais de 350 horas por ano para essas conversas.
Em vez de se concentrar no conflito sintomático, exigindo que o funcionário trabalhasse durante o dia todos os dias, a equipe decidiu desenvolver um horário flexível que funcionasse para todos. Em dias de reunião, o desenvolvedor poderia chegar à tarde, compartilhar algumas horas com todos os outros e, em seguida, trabalhar à noite, como ele disse gostar.
Portanto, quantificar o impacto do conflito oferece vários benefícios: estimula conversas produtivas, cria alinhamento em torno da gravidade da questão e desbloqueia soluções criativas à medida que as pessoas identificam a origem e o impacto de seus conflitos. Atribuir um valor numérico ao problema ajuda as equipes a encontrarem maneiras melhores de reduzi-los.
