Istock.com / RaStudio No feedback é o receptor quem controla o que deve ser assimilado.
Nas empresas e em cursos de capacitação, muito se trata de técnicas para dar feedbacks eficazes. Mas, se olharmos com cuidado para esse tipo de comunicação, veremos que o protagonismo não é de quem dá, mas sim de quem recebe.
Isso porque de nada adianta um líder elaborar uma comunicação tecnicamente perfeita se é o receptor quem controla o que quer assimilar, o modo como entende a mensagem e se vai ou não mudar suas ações ou seus comportamentos no cotidiano.
Para que o feedback propicie o desenvolvimento de talentos, o nivelamento de equipes, a resolução de problemas ou a melhoria de resultados, é preciso entender o outro lado da comunicação: o do receptor.
Um primeiro aspecto a considerar é que o feedback faz o intermédio entre o impulso que todos nós temos em nos aprimorar e o desejo de sermos aceitos. Muitas vezes, o desequilíbrio desses dois aspectos impede que a comunicação seja realmente eficaz. Isso é ainda mais evidente em pessoas cuja postura diante de uma avaliação é considerá-la um carimbo, um atributo imutável. Pessoas que, ao contrário, encaram a avaliação com um propulsor para mudar, tendem a focar mais na aprendizagem do que na aceitação pelos outros. Consequentemente, ouvem as informações do feedback de forma menos enviesada.
Um segundo aspecto são os gatilhos, que podem funcionar como obstáculos, impossibilitando o diálogo, ou como fonte de informações para o receptor filtrar e classificar as informações, a fim de localizar a raiz do problema daquele feedback.
Esses gatilhos podem ser de três tipos: o da verdade, quando o conteúdo do feedback é considerado sem cabimento, inútil ou inverídico; o do relacionamento, no qual a reação negativa do ouvinte é desencadeada pela relação existente com a pessoa que dá o feedback e, consequentemente, no que acreditamos sobre ela ou como nos sentimentos tratados por ela; e o de identidade, no qual emerge uma insegurança decorrente da quebra de percepção que temos de nós mesmos. Saber diferenciar esses gatilhos, identificá-los e administrá-los é uma habilidade e tanto para atenuar reações emocionais, diminuir a rejeição ao feedback e encarar essas conversas com inteligência.
Um terceiro e último aspecto a considerar é saber que há três tipos de objetivos no feedback: reconhecer, reorientar ou avaliar o outro. Muitas vezes, o receptor espera ser reconhecido por ter entregado todas as atividades corretas e no prazo, ao passo que o emissor avalia negativamente a postura não estratégica do colaborador. Essa incongruência entre as duas perspectivas gera inúmeros conflitos: o líder pode achar que, tecnicamente, deu um feedback espetacular, mas o colaborador recebe mal aquela mensagem porque esperava ao menos algum reconhecimento, que não existiu. Ter sensibilidade para identificar estilos e necessidades do outro é tão ou mais importante que seguir à risca técnicas de feedback.
Ao entender mais o lado do receptor, considerando esses três aspectos, há um aumento significativo da qualidade e efetividade dos feedbacks. Temos que mudar a perspectiva e tornar o receptor protagonista nessa comunicação tão frequente, mas ainda tão temida e ineficaz.
Vale salientar que, se você, receptor, estiver num feedback e sentir rejeição a tudo o que for dito, procure ver se naquele 1% de informação plausível há algo a aprender. O impulso da aprendizagem sempre deve prevalecer diante da necessidade de aceitação. Esse é um dos segredos para aproveitar um feedback, mesmo que o emissor não o faça de forma clara e eficaz. Lembre-se: quem está no comando é você.
